（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题，红色为分析题。★为必须掌握内容）
命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。
例如：面试中的“晕轮效应”表现为（ ）。
（A）所有的考官都向应聘者问类似的问题 （B） 考官没有将有关应聘者的信息整合起来
（C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 （D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质
参考答案：D
命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。
例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（ ）。
（A）工作丰富化（B）工作满负荷（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作
参考答案：C命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。
例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（ ）。
（A）履历审核—专业知识测验—心理测试—结构化面试
（B）履历审核—心理测试—专业知识测验—结构化面试
（C）履历审核—专业知识测验—结构化面试—心理测试
（D）履历审核—结构化面试—专业知识测验—心理测试
参考答案：A
命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。
例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（ ）。
（A）分析问题、解决问题能力的培训（B）角色行为能力的培训
（C）操作技能的培训（D）晋升前的人际关系训练
参考答案：C
多选
命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。
例如：培训的配套激励制度主要包括（ ）。
（A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度（C）岗位晋升制度（D）收入分配制度（E）培训服务制度
参考答案：ABCD
命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。
例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（ ）
（A）加班加点津贴（B）特殊情况下支付的工资（C）合理化建议和技术改进奖
（D）聘用离、退休人员的各项补贴（E）离、退休人员待遇的各项支出
参考答案：CDE
命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。
例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（ ）。
（A）鼓励员工提前退休（B）提高企业的技术水平（C）合并或精简某些臃肿的机构
（D）减少员工的工作时间，随之降低工资水平（E）制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训
参考答案：ACDE
命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。
例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是 （ ）。
（A）具有较高的科学性（B）能提高资料的时效性（C）能节省人力、物力、财力
（D）能推断出比较准确的全面资料（E）收集到的资料更完整、更系统
参考答案：ABCD
改错：
命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。
例如：星云公司（甲方）和员工张云(乙方)签订的劳动合同的内容，请指出以下协议中缺少哪些法定条款：
一、乙方的职务为内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划和建设；负责内部网的安全和维护。
二、乙方的正常工作时间为每日为8小时。
三、甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不可抗拒的原因，应予配合。
四、乙方需遵守《员工手册》中规定的各项劳动纪律。
五、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇为2000元/月。
六、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于
七、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同持续有效。
八、甲、乙双方在履行本合同的过程中发生争议，同意以劳动局为第一审理机关。
命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。
答案要点：
1、长期劳动合同应明确合同期限；2、应列出劳动保护和劳动条件；
3、应列出社会保险项目； 4、应列出劳动合同终止的条件；
5、应列出违反劳动合同的责任。
命题视角二：考察对流程、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。
例如：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1、及时收回货款
2、有效地使用时间
3、产品A一季度的销售量达到13000件
4、每两周更新一次市场数据
5、节约部门的开支
6、把部门的办公用品费用控制在5000元以下
7、扩大市场占有率
8、保证数据的准确性
命题视角二：考察对流程、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。
答案要点：
1、“及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后__天内收回全部货款”。
2、“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为“将A流程时间缩短___个工作日”。
3、“节约部门的开支”，“节约”不明确，改为：“把部门的预算减少____%”。
4、“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，改为“市场的占有率提高到___%。
5、“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，改为“数据的准确率达到 %以上”。
简答：
例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。
作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？
评分标准：（本题共10分，每项2分，最高分10分）
（1）多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药。
（2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。
（3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。
（4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。
（5）创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。
（6）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。
（7）使他们成为利益的相关者。
（8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压力。
例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。
请简要说明：怎样才能避免评分误差？
答案要点：
1）选择合适的评价工具。
2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。
3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。
4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。
5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
请回答以下问题：
（1） 绘制该公司的组织结构图。（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议 。
问题分析和建议（25分）
①该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （3分）
②从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。 （2分）
③应对人员紧缺时采取的措施（每条2分，最多不超过12分）
1.修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
2.制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
3.平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
4.将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
5.短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
6.改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。
7.将项目外包，在外寻求合作伙伴。
④应对人员冗余时采取的措施（每条2分，最多不超过8分）
1.改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
2.控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
3.在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
4.在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
5.在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。
第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的基本理论 P1
组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；
2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；
3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）
组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：
1、任务与目标原则：目标与手段的关系
2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补
3、有效管理幅度原则：IT的影响
4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析
5、稳定性与适应性相结合的原则
组织理论与组织设计理论的区别与关系：
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1． 前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论
2． 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3． 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
不同组织结构设计的原则：
以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心：事业部制、模拟分权制
以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中
组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
企业人力资源规划的内容：
广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）
狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P24
外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素
内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统
定量预测方法：
转换比率法：要求会计算（42页）
定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法
企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测
内部预测供给的方法：P64
l 人力资源信息库：技能清单和管理才能清单
l 管理人员接替模型
l 马尔可夫模型
人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理（P38）
定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
★制定企业人力资源规划的基本程序——图1-8 P26-27
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
★人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选）
企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：
1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。
3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。
三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2、合并、关闭某些臃肿机构；
3、鼓励提前退休或内退；
4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；
5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；
6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪；
★人力资源需求预测的影响因素：
顾客需求劳动力
生产培训员工移
旷工政府小时变
退休与安全福利
1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
★组织结构模式*
可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式
1．直线制：
优点：
结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：
缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。
2．直线职能制：
优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高
缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
3．事业部制：
优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确
缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益
4．矩阵制
优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
缺点：组织关系比较复杂
★新型组织结构模式：*
1．多维立体组织结构：
1）矩阵制和事业部制相结合
2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋
3）按地区将利润中心、成本中心统一起来
2．模拟分权组织结构：
1）内部模拟独立核算
2）赋予更大的自主权
3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图
★企业组织结构变革的程序：*
（一）、组织结构诊断
1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析
3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质
4、组织关系分析
（二）、实施结构变革
1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：
反对变革的主要原因：（简答）
1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
（三）、企业组织结构评价